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来源：IPRdaily中文网（IPRdaily.cn）
作者：李阳 广东省知识产权专家库专家【1】
原标题：IP价值与企业部门协同管理
对于IPR及IP管理者来说，应知“水无常形、活学活用”，关键是要了解并掌握企业运行的规律，洞悉管理层及各部门的利益立场，提高自身情商和协调能力，始终围绕着“IP与业务一体化”的核心目标，才能推动IP工作融入公司的整体发展中，在合作及共赢原则下促进IP工作对企业价值贡献的最大化。既然知识产权部门与其他部门的协同这么重要，那么怎样才能让这种协同变得更有效率，需要考虑哪些因素和技巧呢？
知识产权与企业运营工作有着密不可分的关系。首先，从知识产权创造角度看，专利源于企业技术创新，商标源于企业品牌塑造；其次，从知识产权价值角度，有价值的知识产权更有赖于企业的实施与使用，例如标准专利，它之所以很值钱，是因为大家都在用它；“微信”商标的价值更是随着“微信”产品市场规模和用户数量的扩大而与日俱增。因此，知识产权与企业运营有着天然的依附性。
对于企业来说，一方面，知识产权所体现的价值是多方面的，包括通过专利分析了解前人的研究成果、通过诉讼来遏制打压竞争对手获得市场份额、通过知识产权与政策匹配为公司减税并获得资助、通过知识产权质押融资获得贷款、通过知识产权识别评价与考核员工、通过知识产权防止员工流失、通过知识产权宣传提升企业形象等。
另一方面，知识产权的价值的发挥又有赖于各业务部门的配合。那么对于企业知识产权工作者（包括知识产权部门、知识产权主管、知识产权工程师，以下统称IPR）来说，各部门之间的协同就变得尤为重要了。在企业里，大家往往有种潜意识，知识产权工作就是知识产权部门的事。这种想法与“销售是市场部的事，研发是研发部的事，招聘是HR的事”的说法类似，都是典型的线性思维，经不起仔细的推敲。举个简单的例子，IPR的一项基础工作就是专利挖掘，如果研发部门不配合，“巧妇”面对的就是“无米之炊”，又怎么能将专利挖掘工作推下去呢。又比如做专利分析，诚然，在某种情况下，IPR可以独自完成一份分析报告，但如果要把报告做得更有效率也更有价值，却少不了市场、研发部门的配合。
试想，如果市场部门能告诉你，目前业内有哪些竞争对手，各家的竞争优势在哪里，那么IPR则可将这些厂商作为重点分析的对象，并进行知识产权竞争态势分析，得到真正有指导意义的分析结果。如果研发部门可以如果告诉你，某项技术的起源及演变过程、生命周期、研发热点等信息，那么IPR就可以锁定专利分析的时间及空间范围，让专利分析工作更加事半功倍。再比如，专利诉讼的工作离不开技术部门、市场部门的配合；许可工作有赖于财务部门的支持，并要考虑市场部门的态度，而专利布局更是与研发工作密不可分。
既然知识产权部门与其他部门的协同这么重要，那么怎样才能让这种协同变得更有效率，需要考虑哪些因素和技巧呢？
（一）管理层
管理层包括直接管理层、最高管理层及相关管理层，直接管理层就是IPR的直属领导（在某些情况下，直接管理层就是IP部门主管）。知识产权对于管理层的价值也就是对于公司的价值，相较于其他各个职能部门，管理层更关注知识产权事关企业全局意义和长远利益，作为IPR在向管理层陈述分析时，应站在企业整体角度，融会经营思维，晓以利害关系，同时要考虑到不同管理层所处的职责和立场差异。
从开展具体工作来说，直接管理层的职责范围、资源整合协调能力、对于IP业务的理解及支持将决定IP业务所能拓展的空间、所获得的资源及发展高度，直接管理层主要的任务是重大决策和资源协调，包括规划IP工作发展规划和方向、制定目标、内外部资源协调等等，作为IPR，如果能遇到对IP工作有较强意识、并有较强资源整合能力的管理者那是再好不过。最高管理层（如总经理或董事长）虽然不直接负责知识产权管理工作，但其对知识产权工作的理解和意识将决定IPR定位。比如，将IP工作划分为公司哪个体系、由哪个分管领导负责，为IP工作提供站台和背书，IP工作长期发展规划等等。IPR因注重通过各种舆论机会对最高管理者形成间接的积极影响，引导最高管理层对IP工作形成正确、合理的预期，并在关键时刻提供重要的支持。企业里有时候是很复杂的，尤其是大中型企业，部门墙林立，若想获得其他部门有效的支持，需要处理好与相关管理层的关系，通常最好由直接管理层出面与相关管理层沟通；在开展跨部门工作协调时，若遇到一些难啃的骨头，最好由相关管理层出面解决。当然，这招不能常用，毕竟管理层都很忙，常规工作，IPR最好自行出面与兄弟部门协调解决。
（二）研发部门
知识产权工作相对于研发有多重价值，比如：知识产权可视为研发产出成果之一，作为研发部门对于公司的贡献和绩效考核指标；若有合理的评价体系，知识产权也可作为研发人员能力和技术水平的衡量标志，在给研发人员带来奖金和荣誉同时，在许多地方政府的人才引进政策中，知识产权也常常成为加分项；专利数据库犹如一个巨大的技术资料库，且汇聚了最新技术信息，倘若能好好利用，不仅可以为研发人员节省大量的研发时间，也可为公司降低不少研发成本。如此种种好处，研发部门对知识产权工作没有拒绝的道理。
从开展具体工作来说，研发是企业知识产权工作，尤其是专利工作的源头，且是很多知识产权工作的重要支撑，比如专利分析、侵权比对、诉讼纠纷、专利运营等。事实上，很多公司在发展知识产权的初期，常常将知识产权岗位设立在研发体系中，比如设立在研发管理部、项目管理部中，这也从一个侧面体现出知识产权与研发之间天然的密切关系。IPR需要重视与研发部门的关系建立。为了与研发人员保持密切沟通，可以考虑建立联络人机制以便定期会晤，并参加到研发项目组的日常会议中去，这样通过与研发人员的面谈，有利于了解研发的最近动态。在平常的工作中还可以争取多举办些专利培训来提升研发人员知识产权意识，在专利培训过程中甚至还可以顺便挖掘布局专利，做到一举两得。在工作外IPR还应争取多参加研发部门的业余活动，与研发人员打成一片，从而培养与研发人员的私人感情，这样对自己工作的开展均有裨益。
（三）法务部门
从某种角度，法务是公司的风控部门，需要为各项业务“保驾护航”，知识产权风险是企业经营中可能遇到的风险之一，尤其是当公司做大做强时，此种风险尤为突出。对于法务来说，将知识产权风险防范纳入公司整体风控工作中是自然的事情，甚至在职能架构中将IPR纳入法务部，也是常有的事。从这个角度来阐述IP工作相对于公司法务价值，想必应很容易为法务部所理解和接受。
就具体的工作来说，IPR与法务工作的关联通常体现在合同、诉讼等事务中。在法务部门的合同审核工作中，知识产权在技术合作、采购、销售、人事劳务中均有所体现。因为知识产权的专业性，法务不得不寻求IPR的支持。IPR可以通过设定标准条款并对法务开展必要培训，来提高双方合作的效率。然而，需要注意的是，IP与法务之间关系微妙（尤其是涉及诉讼时），实际情况下，因为专业思维差异及其他因素（如双方都想获得IP诉讼的主导权）的影响，双方的合作配合可能并不理想。因诉讼对于IPR来说是一个提升部门业绩、积累实战经验的绝好机会，应该尽力争取。如果IPR可以不受成本约束，则可考虑外聘专业律师或内聘有律师资格的IPR参与诉讼。
（四）市场部门
市场部门对IP工作的价值意识，通常有两种极端，一种是特别在意，一种是置之不理。
特别在意的情况大多是公司因为侵权当过被告，并因此丢掉了市场或者订单，在这种情况下，市场部已经深刻理解了IP工作价值，无须IPR做过多的宣传，至于如何应对，IPR首先要深入了解诉讼背后的原因，这包括了几种情况：一是原告方是为了维护自己合法权益和尊严发出警告；二是竞争对手出于市场竞争的打压手段；三是原告方为了获得授权许可的机会，诉讼只是一个前奏。IPR在考虑应对方式时，除了从专业角度外冷静、客观分析胜诉的机会，并着手做好全力应诉的准备，也需要从商业上考量应诉的得失以及解决问题的可能性。
对于市场部门“置之不理”的反馈，IPR首先要分析出现此种情况背后的深层原因。可能的原因是，市场部门还未了解IP工作能他们带来的好处，IPR可以多了解公司所在市场的商业模式、竞争对手和客户关系等情报信息，对竞争对手产品进行监控，准备好专利包并完成必要的侵权分析，通过合作策划一个IP专案帮助市场部门获得订单（比如在投标中通过警告函排除竞争对手）来打开局面。毕竟只要让市场部门尝到甜头后，跟市场部门的交流就会变得相对容易了。但也要注意，市场部门是一个十分讲究工作实效的部门，一般的“花拳绣腿”不要轻易在市场部门摆弄，对胜诉机会要做充分评估，没有较大的胜诉机会和充分理由不要轻易发动进攻。另外一方面，IP诉讼的长周期、复杂多变及不确定性会让市场部门知难而退，最好采用“短平快”方式解决战斗。
（五）人事行政部门
IP相对于人事行政部门的工作也是有价值的贡献，在人事工作层面，从人才的招聘、激励到防止人才流失，比如是说，通过专利中发明人检索分析发现优秀研发人才，对入职员工开展竞业限制方面的尽职调查，通过专利指标帮助员工积分落户评定职称，参考专利贡献对优秀员工进行升职奖励，通过保密合约和竞业限制防止核心员工流失等等；在行政工作层面，知识产权宣传培训活动对于打造企业创新文化、培养创新积极进取的创新氛围大有裨益。
在具体工作操作层面，人事行政与知识产权工作的交集表现在很多方面。比如IPR岗位定级、招聘培养、IP宣传培训、绩效考核、奖励支持、商业秘密管理等。可别小看了这些事情，其对IP工作有非常重要的影响。就拿IPR岗位定级来说吧，由于有的公司对IP工作的重要性和专业度认识不够，甚至会将IPR岗位视为一般的行政文员，一方面待遇给的较低，导致很难招到合适的专业人才；另一方面即使有幸招到了不错的人才，也很难长期留人。因此，知识产权部负责人应通过阐述IP工作的重要性，或者获得来自上层的支持来提升IPR的职级定位。
以我个人的看法，IP工作宣传培训、绩效考核及奖励支持是提升IP管理执行力的“三板斧”。要用好这“三板斧”，需要充分调动和借用人事行政部门的力量和资源。当然，这“三板斧”不一定都掌握在人事行政部门的手上，因为每个公司的架构和分工可能不一样。对于IPR来说，先要找对部门，其次要找对人，不同的工作在人事行政部门的职权和分工也不一样，打个比方，岗位定级和奖励支持属于HR总监的职权范围，绩效考核和招聘培养属于HR经理负责，宣传培训和商业秘密则可能由行政经理或者主管负责。
（六）财务部门
知识产权相较于财务部门的价值，最直接的莫过于带来收入。其收入表现于几个方面，包括减少税收、带来收入、活化资产。减少税收较为典型的就是通过申报国家高新为公司减免企业所得税，再则还有通过软件产品退税，这其中都离不开知识产权的贡献；带来收入例如申报知识产权优势、示范企业，专利奖，驰著名商标等等，甚至是专利许可转让；活化资产指的是将知识产权作为无形资产抵押给银行获得贷款，又或者通过知识产权投资入股与其他方成立合资公司。
谈到IPR与财务部门的交集，最主要体现在预算和费用管理上。通常来讲，IPR的预算都是IP主管制定后，由财务部门进行审核的。那么，IPR如何做好知识产权预算呢？个人的几条心得是：第一，先做好工作计划，根据工作计划去拆分预算。第二，将预算分为两块，一块是常规工作的预算，包括员工工资、申请费、维护费、检索分析费等，这部分的预算可以稍有冗余；另一块是面临诉讼、侵权纠纷时需要用到的预算（可以被当作是“风险准备金”），需要根据当下及产品潜在面临的法律风险进行预估。第三，有些费用最好由相关部门来一起分摊。比如专利申请费用可以摊到研发费用中去，奖励费用可算入人事行政部门的预算。
对于IPR而言，在费用管理方面令人头疼的问题是付款问题。这是因为企业的资金链并不总是充裕的，在资金紧张时，财务部会优先支付对企业来说比较重要的费用，如销售、研发的费用，在这种情况下IP该支出的费用就有可能出现拖欠的问题。
一般企业的知识产权，如专利事务都会通过外部合作伙伴（如专利事务所）协作处理。而拖欠事务所的费用（比如申请费）会影响到IPR在外部合作伙伴中的信誉，甚至引发对方工作上的消极配合。
如何有效做好费用管理工作呢？我的建议是：第一，定好付款规则。比如，根据财务部门常规付款规律，与外部事务所之间约定付款周期，让外部合作伙伴有心理预期，也好提前做好财务安排。第二，根据IP工作项目的重要性对付款优先级进行排序。比如，维护类>诉讼类>申请类；核心专利申请费>普通专利申请费。这样财务就可以根据优先权重安排付款，在公司财务吃紧的情况下不至于因为费用拖欠问题影响到IP重要事务的开展，造成无法挽回的损失。
除了这些方法，说服财务将知识产权当作资产进行管理将有利于减少来自财务的费用干预。虽然学术上讲知识产权属于公司重要的无形资产，然而实际情况是，受制于现有的财税法规、政策，以及财务对IP工作的理解不足等因素，财务部门往往习惯将知识产权当成费用中心来处理。IP管理者最好了解些财税知识，通过阐述知识产权“无形资产化”的种种好处（比如避税），用积极的态度来说服财务管理者将知识产权当作资产进行管理。
以上介绍了IPR与相关职能部门协同合作时值得注意的要点和技巧，然不同类型企业，由于管理层偏好、企业文化、所在行业、规模、发展阶段、组织架构及分工均存在差异，所以这些经验的应用真的还是要因地制宜。对于IPR及IP管理者来说，应知“水无常形、活学活用”，关键是要了解并掌握企业运行的规律，洞悉管理层及各部门的利益立场，提高自身情商和协调能力，始终围绕着“IP与业务一体化”的核心目标，才能推动IP工作融入公司的整体发展中，在合作及共赢原则下促进IP工作对企业价值贡献的最大化。
注释：
作者简介：李阳，广东省知识产权专家库专家，曾在跨国公司、国内顶级科研机构、民营高科技企业担任专利工程师、运营经理、知识产权经理，作者拥有超过十多年知识产权从业经历，包括8年企业知识产权管理及运营履历。
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作者：李阳 广东省知识产权专家库专家
编辑：IPRdaily赵珍 校对：IPRdaily纵横君
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