奇迹！在实体“关店潮”中逆袭，19年从未关过一家店

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日前举办的2016 CES上，中国参展企业因占据全球参展企业近1/3的比例而得到业内的高度关注，有的媒体甚至认为这标志着中国企业或产业已经从“山寨”走向了创新。但接之而来的消息无疑又给这种乐观的判断泼了一瓢冷水，即中国某企业因为参展产品侵犯了人家的专利，展位被查封，还有约20多家中国企业因为类似或其他原因被约谈。

自2014年以来爆发的“关店潮”让人以为实体零售在电商的围剿之下一蹶不振，关于零售商关店数据也从201家增到了212家；随着关店数量的攀升，外界对关店一事已然麻木，也有人把这一现象称为中国实体零售的“新常态”。但这并不能代表所有的零售商，还有一个另类，经营了19年，未曾关过一家门店。

它就是大润发！

大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年进入大陆市场，成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。

根据中国连锁经营协会报告，1999年大润发创下240亿元的营收成绩 。

2008年，大润发在大陆地区共有101家门店，销售收入为335.46亿元，单店年均销售额为3.32亿元。

2009年，大润发营收人民币 404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%。

2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。

2013年销售额807亿，截止到去年7月，大润发在大陆地区已开出268家门店。更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹。

从最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从不想做电商到尝试O2O，这家本土连锁超市，其实才是中国实体零售业中的隐形冠军。那么大润发究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的竞争中脱颖而出呢?

业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。

大润发的选址理念是：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。

事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，他认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。

由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。

另一个成就大润发“开一家店，成功一家”的是大润发的“100分”理念;在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。”

那么大润发的100分是什么含义呢?其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。

为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。

黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发随处可见的细节里。

盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”；将图书翻开，把彩色的书页折出花式“秀”;最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”，旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了。

万客隆走的是仓储式路线，而大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品刚一上市就赢得了客流。96年大润发起步，当时整个台湾几乎都是万客隆的天下，而两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾。

还有一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈(包括商业街)一定会随之热起来。一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。

大润发超市和同层租赁的配套小店，加上一层底商，包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店，基本上满足了普通市民平时日常生活所需。

那这样的商圈是怎么形成的?

一位十年前在大润发工作的员工透露，2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。

大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。

如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。

黄明端知道，便宜、亲民对大卖场永远是最重要的，大润发在当地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大爷、大妈们熟悉的菜市场，靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。

此外，为了让老百姓享受都最实惠的价格，大润发针对性的开发比价系统。

针对一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等价格敏感商品往往低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象，而把从属的、消耗大的商品价格定得高些。

以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。

大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”。这个规范手册在公司电脑里，时时更新。

营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。

这一切都源于：定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早 7:30到晚22:30，每个小时都要对5项内容检查填表，保洁主管和顾客服务课长要分别打钩。

“响应速度快，不官僚，不以人的意志为核心，以系统为核心，系统大于一切。”这或许是大润发最难被复制的地方。

正因为有这样成熟的运作机制，使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网。

而飞牛网是大润发集团与台湾知名电子商务网站Uitox于2013年联合创立，并于2014年1月16日正式上线营业的网上商城 。由黄明端亲自兼任飞牛网CEO。

大润发的互联网+布局不同于其他的连锁企业互联网转型。

首先，大润发线下门店运转自如，现金流十分充裕，是主动的迎合互联网；

其次，在模式电商之路上，没有选择直营，而是选择了与知名电商企业Uitox合资，弥补了自身的电商基因不足，避免了从0到1的探索过程。

第三，在供应链、采购及会员管理上实现线上与线下的协调统一，真正意义上实现了O2O。

虽然，在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。京东商城投资人高瓴资本创始人张磊曾经专门组织京东管理层到大润发来交流，那时不是教大润发如何做电商，而是让大润发教京东如何做零售。

19年，从未关一家门店，不得不说是零售业的一个奇迹！（首席营销官）

编辑：IPRdaily王梦婷